企業(yè)發(fā)動(dòng)“愚公”移山、完成銷售任務(wù)之前，總希望訂高指標(biāo)。而營(yíng)銷系統(tǒng)為了對(duì)抗“強(qiáng)行攤派”，也會(huì)提出增加資源的要求，把皮球重新踢回給上級(jí)，結(jié)果是無(wú)從問(wèn)責(zé)、目標(biāo)落空。
　　
　　「現(xiàn)象」
　　
　　營(yíng)銷績(jī)效考核指標(biāo)如何制訂，近年來(lái)一直是Q企業(yè)頭疼的問(wèn)題。
　　
　　在企業(yè)發(fā)展的初始階段，他們和許多中小企業(yè)一樣，采用跑單幫式的“包干提成制”。這種方式比較簡(jiǎn)潔清晰，當(dāng)時(shí)全國(guó)市場(chǎng)上的七大區(qū)域各自擁有一定的費(fèi)用額度，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)區(qū)域銷售額，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。
　　
　　但隨著營(yíng)銷人員隊(duì)伍擴(kuò)大至近百人，總銷售額打破3個(gè)億，原有的粗放式績(jī)效考核模式表現(xiàn)出了越來(lái)越多的問(wèn)題。例如：
　　
　　為得到年度銷售提成，營(yíng)銷人員過(guò)分關(guān)注短期效益。表現(xiàn)為各區(qū)域涸澤而漁，只摘果子不載樹，對(duì)渠道建設(shè)等關(guān)乎企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的工作漠不關(guān)心；
　　
　　在“包干制”情況下，營(yíng)銷人員權(quán)力過(guò)大，企業(yè)對(duì)銷售過(guò)程監(jiān)控不足，比如各區(qū)域難以統(tǒng)一步調(diào)，各有各的小算盤，漸成尾大不掉之勢(shì)；
　　
　　而且，費(fèi)用支出存在非常大浪費(fèi)，比如各區(qū)域?yàn)楸苊赓M(fèi)用出現(xiàn)富余，年底突擊花錢，不重效果，而公司一旦試圖縮減費(fèi)用預(yù)算，各區(qū)域就以銷售下滑為由抵制。
　　
　　為解決這些實(shí)際問(wèn)題，Q企業(yè)下決心對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行完全升級(jí)。
　　
　　他們引入了目標(biāo)管理、360度考核，運(yùn)用平衡計(jì)分法（BSC），采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）等先進(jìn)管理工具。一時(shí)間，幾乎流行的管理手段全都用上了，但實(shí)戰(zhàn)效果卻仍不理想。
　　
　　雖然銷售有所增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)率不足10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。
　　
　　通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷人員對(duì)新的考核方式認(rèn)同感很低，報(bào)怨考核脫離實(shí)際。
　　
　　企業(yè)在分析后認(rèn)為，進(jìn)行精細(xì)化管理的大方向并沒(méi)有錯(cuò)，問(wèn)題很可能是出在操作環(huán)節(jié)，即具體指標(biāo)設(shè)定上。
　　
　　實(shí)際上問(wèn)題究竟出在哪里呢？
　　
　　六大常見病態(tài)
　　
　　績(jī)效考核效果不理想時(shí)，往往需要重新審視整個(gè)指標(biāo)體系。問(wèn)題無(wú)非出在兩個(gè)方面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)”，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。
　　
　　常見的“病態(tài)”指標(biāo)體系，往往會(huì)體現(xiàn)以下幾種特征：
　　
　　病態(tài)一：指標(biāo)過(guò)少，導(dǎo)致顧此失彼。
　　
　　簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)沒(méi)有充分表達(dá)出自身意愿”。
　　
　　例如：忽視利潤(rùn)指標(biāo)。
　　
　　營(yíng)銷人員只負(fù)責(zé)銷量不負(fù)責(zé)利潤(rùn)，許多企業(yè)認(rèn)為這并沒(méi)有什么問(wèn)題。因?yàn)�，利�?rùn)的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，都不是營(yíng)銷部門所能左右的。
　　
　　而實(shí)際上，營(yíng)銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤(rùn)，但對(duì)由銷售帶來(lái)多少毛利潤(rùn)卻負(fù)有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤(rùn)考核指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷人員會(huì)以加大費(fèi)用投入、增加贈(zèng)品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價(jià)的方式，來(lái)?yè)Q取銷售額指標(biāo)的達(dá)成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺(jué)中誘使企業(yè)得到了“沒(méi)有利潤(rùn)的銷量”。
　　
　　這顯然違背了企業(yè)的真實(shí)意愿。
　　
　　所以，可以不考核凈利潤(rùn)，但考核毛利潤(rùn)是必要的。從這個(gè)角度來(lái)講，績(jī)效考核不能缺項(xiàng)，利潤(rùn)貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不可或缺。
　　
　　再如，缺少市場(chǎng)占有率指標(biāo)——銷量雖然增長(zhǎng)了，但市場(chǎng)占有率反而下降了。對(duì)于這種摻雜了水分的“業(yè)績(jī)”，企業(yè)不能不有所警惕。
　　
　　病態(tài)二：指標(biāo)過(guò)多，導(dǎo)致欲速不達(dá)。
　　
　　簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想一口吃個(gè)胖子”。
　　
　　與核心指標(biāo)缺失相對(duì)應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標(biāo)過(guò)多，這同樣讓績(jī)效考核失去了應(yīng)有的效果。
　　
　　一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，往往可以從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤(rùn)、費(fèi)用、市場(chǎng)占有率等。
　　
　　非核心指標(biāo)則偏重于中長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷活動(dòng)、售后服務(wù)、品牌拓展等。
　　
　　前者為結(jié)果考核，后者則為過(guò)程考核。
　　
　　現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過(guò)程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。
　　
　　過(guò)程考核指標(biāo)過(guò)多往往會(huì)導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來(lái)項(xiàng)指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營(yíng)銷人員每個(gè)月光填表就忙得不可開交。
　　
　　這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營(yíng)銷人員的手腳，使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。
　　
　　此外，有時(shí)過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負(fù)相關(guān)的。做好了這項(xiàng)，就妨礙做好那項(xiàng)，指標(biāo)越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營(yíng)銷人員無(wú)所適從。